现在几乎所有人都认同有效的人力资源管理能够为组织创造价值，但事实上部分直线经理和高层管理人员却对现在的人力资源部能够起到的作用表示一定程度的怀疑。这种强烈的反差是由很多方面的原因造成的，其中一个重要的原因是：现有的人力资源部和人力资源管理专业人士是否真的为组织的价值提升做好了专业上的准备。或者说公司的管理层是否意识到人力资源部和人力资源管理专业人士的价值所在。在整个组织对人力资源应有的价值认识上升到一个前所未有的高度时，人力资源部门和人力资源管理专业人士是否还应该继续保留原来的状态，而不做任何的职能定位上的调整呢？

        调整是必须的，这在今天几乎已经是不争的事实。人力资源曾经扮演过多种多样的角色，但是在过去的十年间，人力资源的一些新角色开始出现了——最流行的说法是人力资源应该成为直线经理的“战略伙伴”。

的确，人力资源应该成为直线经理的战略伙伴，为公司的价值增长做出贡献。因此，现在的人力资源部面临的一个重大挑战就是：是否应该通过增加实实在在的、可量度的经济价值来提升企业竞争优势，而不是仅提供自己感知的价值？

        今天，我们必须在实实在在的价值和自己感知的价值之间做出决定，这样的决策关乎其他管理人员对人力资源的认同程度，从而直接关乎人力资源部自身存在的价值。

 

        人力资源管理职能必须直面上述的挑战，也就必须提升自己的能力。人力资源战略的权威Dave Ulrich在他最近的一篇文章中提出人力资源专业人士应该具备的能力，分别是：理解业务、人力资源管理的专业技能、文化管理的能力、和变革管理的能力。

 

        在益言普道看来，在上述的四个能力中，对业务的理解是前提和基础；如果缺乏对业务的理解，就会让人力资源专业人士缺乏与公司高层管理人员和部门经理对话的能力。事实上，我们接触的部分人力资源管理专业人士确实存在这样的缺陷。例如因为缺乏对业务的理解，从而缺乏与其他部门和高层管理人员沟通的能力。但值得高兴的是，中国很多的人力资源管理专业人士在从事人力资源管理工作之前都有其他部门的工作经验，这使得部分的人力资源专业人士对业务的理解上存在着先天的优势。

        在上述的四个能力中，文化管理的能力和变革管理的能力其实对任何人来说都是很高的要求，很难说接受了项目管理培训和企业文化培训就具备了上述的两个能力。但是，勿庸置疑的是，上述两项能力的前提是人力资源管理专业能力。如果连人力资源管理的一些专业知识和技能都缺乏，很难想象可以成为一个很好的人力资源专业人士，更难想象可以进行文化管理和变革管理了。

        就如我们一直说的，现阶段中国的人力资源管理专业人士应该从人力资源专业能力和加强对业务的理解两个方面入手，逐步提升我们自身的能力和影响力，这有些像禅宗说的，首先是“看山是山，看水还是水”，接下来才是“看山不是山，看水不是水”，然后才可能是“看山还是山，看水还是水”。只有提升人力资源管理专业人士的专业知识和技能，才能够保证“看山是山，看水是水”，离开了这个阶段，应该是很难到第二个和第三个阶段的。

 

        当然，提升的方法和手段很多，比如：在校学习、阅读、看书或自我感悟。但是，在益言普道看来，在选择一个学习方式之前，有一个重要的问题需要澄清：人力资源专业应该具备什么样的知识结构？

        在学习之前，应该清晰了解我们到底需要了解什么；换言之，在学习人力资源管理专业知识之前，应该了解我们到底需要具备什么样的知识结构。目前，市面上的绝大部分培训公司提供的人力资源管理课程缺乏一个清晰的知识结构，很多课程重复设置，而有些课程却避重就轻。如：市面上的部分《薪酬管理》课程似乎无所不包，但主要的内容是薪酬结构的设计。可事实上，薪酬管理中包含的短期奖励计划设计、长期奖励计划设计和薪酬的动态管理根本就没有涉及。问题是，短期奖励计划和长期奖励计划的设计是薪酬管理中不可或缺的一部分，这两个薪酬的构成要素在实践中的作用越来越重要。

        因此，在接受人力资源培训之前，必须先了解人力资源管理专业的知识结构。益言普道的人力资源课程体系就是严格按照人力资源专业的知识结构而设计。益言普道在长期的实践中，结合国外人力资源管理权威对人力资源管理专业人士专业能力的界定，编制出人力资源管理专业人士的知识结构，系统梳理了人力资源专业人士应该具备的知识、专业技能、规范和工具。并在此基础上，系统整理了人力资源管理专业人士的培训课程体系及学习资源。